O que as PME podem fazer para vencer a crise

30 Dezembro 2010 | 10:20
Ana  Pimentel
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Escolha as armas, planeie o ataque e avance com optimismo. Conheça os conselhos dos consultores para que as PME vençam a crise.
Internacionalizar, reforçar a capacidade inovadora e optimizar os recursos. São estes os conselhos que Júlio Guedes, 51 anos, administrador da XZ Consultores dá as pequenas e médias empresas (PME) a operar em Portugal. Mais: é fundamental sair das áreas de negócio em que o preço seja critério de decisão de compra.

Quem o diz é Luís Alves, 47 anos, director - coordenador da consultora SEG. "Nessas áreas de negócio, as PME portuguesas não têm, nem nunca mais vão ter, qualquer futuro", explica. Por isso, recomenda uma maior atenção e prioridade aos segmentos de mercado onde a diferenciação ou o valor acrescentado é o maior e onde a produção seja determinada por encomendas e não para "stock". "E, naturalmente, deixar de vender a quem não merece crédito, porque não paga."


João Gomes, responsável pela área de "Speciality Consulting Services" da Deloitte, acrescenta que o mercado das PME é bastante vasto e heterogéneo, e, por isso, não terão todas a mesma resposta. "A forma como devem reagir depende obviamente da sua dimensão, estrutura de propriedade, trajectória de crescimento, posição face ao mercado onde actuam e do nível de complexidade do seu negócio", revela.

De qualquer forma, há dois vectores que, em principio, são comuns. O primeiro é o aproveitamento de sinergias. O agrupamento à volta de associações empresariais é fundamental, assim como reflectir sobre como podem, através dessas associações, obter economias de escala e actuar de forma consolidada. No fundo, devem tentar avaliar, em conjunto, o que pode ter sucesso. E devem procurar ideias novas. "A maioria das PME vende ideias tradicionais de produtos maduros. Para combater a curva natural de consumo têm de tentar perceber o que vai ser comprado e tentar inovar", diz.

Em segundo lugar, devem controlar custos. "A actuação do gestor relativamente ao controlo de custos deve ser semelhante a um bom condutor perante uma curva acentuada na estrada: entrar devagar, manter-se estável e acelerar, para sair depressa", explica João Gomes. Nesta área, Luís Alves, aconselha as empresas a recorrerem à consultoria em regime "low-cost". Na SEG, foi criado um serviço com este nome, que funciona em regime de avença mensal, de acordo com o plano de horas necessárias para a empresa. "A principal arma das PME resulta da sua maior fragilidade, pois a sua dimensão face às empresas maiores, oferece-lhes, em contrapartida, maior capacidade de adaptação e maior flexibilidade", explica Luís Alves.

Além de controlarem os custos, devem concentrar-se naquilo que fazem melhor, reforçar a presença no seu "core business" e realizar os investimentos mínimos com sensatez. Objectivo: ganhar quota de mercado e alavancar oportunidades. E devem ser agressivas na monitorização da concorrência e assegurar uma resposta rápida e atempada, assim que a economia der sinais de retoma.

"A conjuntura actual não é favorável, mas as empresas devem actuar de uma forma positiva e tentar ver as dificuldades como oportunidades de negócio", adianta Sara Medina, 38 anos, administradora da Sociedade Portuguesa de Inovação (SPI). As suas apostas devem centrar-se nas áreas de inovação e internacionalização. "As PME também devem candidatar-se a vários programas de financiamento nacionais, como o QREN - Quadro de Referência Estratégico Nacional, e aos programas da Comissão Europeia (dentro do 7º Programa-Quadro de Investigação e Desenvolvimento Tecnológico)."

Antes de avançarem para novos mercados, aconselha a consolidarem a sua posição no mercado nacional, para depois avançarem para os internacionais. "A questão das parcerias é sempre muito importante", sublinha. É fundamental que as empresas identifiquem quais os parceiros credíveis nos países onde querem actuar.

A força dos emergentes
As oportunidades de crescimento dependem dos sectores em que as empresas actuam. Segundo o director da SEG, na agricultura e agro-indústria, as empresas devem considerar apenas os sectores de actividade apoiados pelo PRODER - Programa de Desenvolvimento Rural, um instrumento estratégico e financeiro de apoio ao desenvolvimento rural do continente, aprovado pela Comissão Europeia. Nas pescas, devem dar especial atenção à aquicultura semi-intensiva e à produção de peixe fresco para o mercado interno e para exportação.

Na área do Turismo, Luís Alves recomenda os hotéis temáticos, de Gastronomia e Vinhos, Turismo Cultural e Paisagístico, de quatro e cinco estrelas, orientados para o mercado internacional e localizados, sobretudo, no Alentejo e Algarve. No sector industrial, as recomendações unem-se na fileira das energias renováveis.

"Nos sectores que gravitam em torno do ambiente, da energia, das tecnologias, particularmente os que investem em actividades produtoras de conhecimento, podem ser identificadas excelentes oportunidades de crescimento", explica Júlio Guedes. Contudo, o administrador admite que naqueles mais tradicionais e de mão-de-obra intensiva, como o do calçado e do vestuário, a criatividade, a moda, a inovação do modelo de negócio podem ser exploradas no lançamento de produtos para nichos de mercado.

Para onde se devem dirigir? Para "todos os mercados onde o factor qualidade seja o principal critério de decisão", explica Luís Alves. Como alvos principais no turismo, aponta para Espanha, Reino Unido, Alemanha, Holanda, Bélgica, França e Itália. Mas cada uma das organizações deve ser capaz de identificar os seus mercados-alvo e definir as melhores estratégias de "marketing", lembra Júlio Guedes. E deixa um aviso: algumas empresas têm de melhorar a qualidade da gestão dos seus processos de internacionalização, ou estes "podem representar uma séria e real ameaça à sua sobrevivência".









As PME devem dirigir-se para os mercados onde o factor qualidade seja o principal critério de decisão, segundo Luís Canelas Alves.
Consultora SEG
Cargo Director-coordenador
Áreas de negócio Consultoria financeira, estratégica, candidaturas aos fundos comunitários, assessoria de alta direcção, "business outsourcing" e sistemas de informação.
Volume de negócios em 2009 Cerca de 2,5 milhões de euros.






João Gomes acrescenta que "há duas formas de procurar o crescimento: em mercados emergentes com produtos tradicionais ou, inversamente, em mercados tradicionais com produtos emergentes". E destaca "os grandes pulmões económicos": Brasil, África e Ásia. Nestes mercados, as PME serão tão mais fortes quanto mais agregadas estiverem, porque a sua dimensão e escala são um factor competitivo relevante.

"O factor crítico de sucesso é a dimensão, capacidade de negociação e escala, pelo que uma actuação conjunta e concertada trará melhores resultados. Se actuarem em conjunto, as PME conseguirão passar da invenção individual para a inovação conjunta", explica. A partilha de recursos permite optimizar a geração de novas ideias, mas é preciso que não descurem o mercado tradicional, onde também surgem oportunidades. Para o responsável, a grande arma das PME é, sem dúvida, a flexibilidade. "Equipas pequenas que se possam adaptar a uma nova realidade, encarar a empresa como um grupo que faz parte de um universo que trabalha com o mesmo objectivo."

Líderes que sabem ouvir
Perseverança e persistência. Estão escolhidas as características que devem figurar nos líderes portugueses. "Têm que estar abertos a ideias novas, para alterar o paradigma dos seus negócios", adianta João Gomes.

A crise do crédito afectou todas as empresas, independentemente da indústria onde actuam. A descida da procura, o fraco ritmo de crescimento e as restrições no acesso ao crédito agravaram o ambiente que, por si só, já oferecia desafios. Por isso, alerta para o facto de os modelos de gestão que, até então garantiam o sucesso, poderem deixar de mostrar os mesmos resultados.
É fundamental que os seus líderes mostrem persistência para trabalhar em soluções diferentes até que consigam atingir os resultados pretendidos e encontrar novas fórmulas de gestão. Uma PME "tem de assegurar a estabilidade do seu produto, do seu preço, de um processo eficiente de produção, mas deixar simultaneamente espaço de tesouraria para crescer".

Os líderes devem ser credíveis. "Uma vez perdida essa confiança, não há salvação possível", diz o director da SEG. Para que mantenham as suas equipas motivadas e produtivas, devem, sobretudo, ouvi-las. "Ouvir as pessoas não diminui em nada a autoridade de quem decide", comenta. Mais: devem evitar tomar decisões "a quente". "A noite é sempre uma óptima conselheira."









Para João Messias Gomes, este é o momento de incutir rigor e disciplina nos negócios.

Consultora Deloitte
Cargo Associate partner, responsável pela área de "Specialty Consulting Services".
Áreas de negócio auditoria, consultoria consultoria fiscal.
Volume de negócios em 2009 Globalmente, cerca de 26,6 mil milhões de dólares norte-americanos, para o ano fiscal que terminou a 31 de Maio de 2010.






Quanto mais envolvimento houver, melhor. Para João Gomes, a motivação e produtividade dos profissionais depende, em grande parte, do seu envolvimento em todos os aspectos de gestão da empresa. "As PME comportam uma característica menos evidente nas grandes organizações que é a questão da propriedade." O facto de o dono da empresa ser uma única pessoa ou um grupo reduzido e identificado, acrescenta uma variável diferente na motivação das equipas, porque existe um sentido de "ownership" que se funde com o sentido de responsabilidade pelo negócio e pelos resultados.

O responsável da Deloitte afirma que é fundamental envolver as equipas no processo, não esconder os problemas, partilhar e procurar a melhor forma de responder aos desafios do mercado. "John F. Keneddy celebrizou esta lógica com a questão "Não questione o que o seu país pode fazer por si, mas o que você pode fazer pelo seu país". A motivação e envolvimento dos recursos passa por aplicar este racional dentro das empresas, e levar os profissionais a perceber de que forma podem contribuir para a actual conjuntura e para os resultados da empresas onde trabalham", diz.

Sara Medina é clara: os líderes devem ter uma atitude positiva e encarar as dificuldades como novas oportunidades. As empresas devem ser o mais organizadas possível, disciplinadas e estabelecer objectivos a curto prazo. "Devem saber quais as metas que querem atingir e o que devem fazer para alcançá-las", diz. Para a administradora da SPI, a disciplina, o rigor e a motivação dos colaboradores é essencial. Para que as organizações sejam produtivas, deve haver um correcto planeamento dos objectivos e uma agenda pré-definida, melhorando a eficiência no seu dia-a-dia.

Aproveitar as oportunidades
Dois conselhos fundamentais: evitar a prepotência e o negativismo. Os colaboradores têm de perceber que estão a ser feitos todos os esforços para procurar novas soluções e caminhos. "A crise será superada e é preciso que todos recebam sinais desse ânimo. E o sucesso não depende do destino, depende do envolvimento, do esforço e do trabalho, pelo que é importante evitar o sentido de fatalidade da crise económica", comenta João Gomes.









Encarar as dificuldades como oportunidades de negócio. É este o conselho de Sara Medina para as PME.

Consultora Sociedade Portuguesa de Inovação Cargo Administradora
Áreas de negócio Consultoria, formação e investigação & desenvolvimento.
Volume de negócios em 2009 Superior a quatro milhões de euros.






Júlio Guedes acrescenta que os líderes devem ser um exemplo, uma referência para toda a equipa. Devem evidenciar uma grande ética e transparência na gestão e reforçar o investimento na melhoria das suas competências. "As PME sempre evidenciaram uma incansável e contínua capacidade de se adaptarem rápida e frequentemente à sua envolvente. A sua flexibilidade, pró-actividade, vontade de assumir riscos e de empreender, mesmo em contextos difíceis, são factores que as PME sabem utilizar e vão, certamente, fazê-lo", comenta.

Para o responsável da Deloitte, os períodos de crise apresentam mais oportunidades do que qualquer outra fase dos ciclos económicos. Porquê? Porque permitem que se destaquem de uma posição indiferenciada para uma posição de liderança. "É importante ser realista perante a crise, mas é ainda mais importante perceber que as mensagens positivas trazem mais e melhores resultados do que as atitudes fatalistas", afirma João Gomes.

Recentemente, seis organizações portuguesas da área da tecnologia figuraram, pela primeira vez, num "ranking" internacional da Deloitte sobre as empresas de maior crescimento na EMEA - Europa, Médio Oriente e África. "Este tipo de resultados é impressionante e reforça a mensagem de que as empresas com boas práticas de gestão, capitalizadas e bem posicionadas devem conseguir ver as oportunidades", revela o responsável. As PME não se podem limitar ao mercado interno. "Não devem ter medo de arriscar e tentar ter uma estrutura bem planeada, com metas bem definidas e apostar nos recursos humanos", diz Sara Medina.









Júlio Guedes não hesita: as PME sempre demonstraram uma capacidade contínua e incansável de se adaptarem de forma rápida à sua envolvente.

Consultora XZ Consultores
Cargo Administrador
Áreas de negócio Sistemas de gestão, "lean management", segurança e higiene no trabalho, XZ Laboratório, segurança alimentar, gestão da formação, inovação e empreendedorismo.
Volume de negócios em 2009 Mais de 1,5 milhões de euros.







Dez armas para enfrentar a crise



1. Evitar que o preço seja critério de decisão de compra
Os empresários devem sair das áreas de negócio em que o preço se apresente como critério de decisão de compra. Segundo Luís Alves, essas áreas não vão ter qualquer futuro.

2. Aproveitar as sinergias
O agrupamento à volta de associações empresariais é fundamental, assim como reflectir sobre como podem, através das associações, actuar de forma consolidada.

3. Procurar inovar
As PME devem procurar ideias novas e evitar as ideias tradicionais de produtos maduros. Objectivo: reforçar a sua capacidade inovadora.

4. Controlar os custos
Segundo João Gomes, a actuação de um gestor relativamente ao controlo de custos deve ser semelhante a um bom condutor perante uma curva acentuada: entrar devagar, manter-se estável e acelerar, para sair depressa.

5. Reforçar a presença no "core business"
As PME devem concentrar-se no que fazem melhor, ganhar quota de mercado, alavancar oportunidades e assegurar uma resposta rápida quando a economia retomar.

6. Gestão positiva
As empresas devem actuar de uma forma positiva e encarar as dificuldades como oportunidades de negócio. Devem inovar e internacionalizar-se.

7. Efectuar parcerias
Quando avançam para novos mercados, devem escolher parceiros credíveis nos mercados onde querem operar.

8. Privilegiar a qualidade
As PME devem dirigir-se para todos os mercados onde o factor qualidade seja o principal critério de decisão, sem esquecer o Brasil, África e Ásia.

9. Equipas flexíveis
Os líderes devem ser persistentes, mantendo as equipas motivadas e produtivas, ouvindo-as e envolvendo-as na gestão da empresa. Devem ser positivos e encarar as dificuldades como novas oportunidades.

10. Premiar a competência
As organizações devem melhorar a qualidade da gestão e reforçar a sua cultura de inovação. Devem valorizar a excelência, premiar a competência e assumir a sua responsabilidade social.

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