terça-feira, 16 de abril de 2013

António Simões: 'Liderar exige alguma loucura'

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12 de Abril, 2013por Ana Serafim
«Realismo, resiliência, empatia e criatividade» são outras
características de um líder, diz o vice-presidente executivo da
Nutrinveste, vencedor da categoria de internacionalização, dos Best
Leader Awards 2013, atribuídos pela Leadership Business Consulting e o
SOL. Ao longo de seis edições, o SOL está a revelar os líderes
vencedores em cada categoria dos prémios: internacionalização,
administração pública, gestão de empresa pública, novas tecnologias,
internacional e gestão de empresa privada. A cerimónia de entrega é no
dia 22 de Maio, no Hotel Ritz, em Lisboa.

A Nutrinveste está muito ligada ao sector agrícola. Como analisa esta
tendência recente de se voltar a apostar na agricultura?

Através da Sovena, temos uma integração relevante em toda a cadeia de
valor do negócio do Azeite. E é inegável que as fases a montante na
cadeia produtiva, neste caso em particular a plantação e exploração de
olival, têm vindo a assumir uma ponderação relevante na partilha de
valor acrescentado. Acima de tudo, permitem garantir uma qualidade e
traceabilidade acrescidas, substituir importações e uma maior
diferenciação e flexibilidade na oferta final.

Pode ser uma alternativa para os jovens conseguirem ter emprego e uma
carreira, por exemplo?

Sim, desde que abordada de uma forma profissional. A agricultura
moderna não é mais uma agricultura de subsistência, e poderá
seguramente contribuir para o desenvolvimento de uma carreira exigente
mas recompensadora.

A Sovena, detida pela Nutrinveste, assume-se como segundo maior player
do mundo na sua área de negócio. E está em mais de 70 países. Qual o
papel do líder na gestão desta diversidade cultural, em cenários
económicos tão diversificados?

Em primeiro lugar, ter a humildade de perceber as realidades locais
sem ter pretensões de, à partida, conhecer os diferentes
enquadramentos ou a veleidade de adoptar as mesmas receitas e
procedimentos, apenas porque demonstraram ter êxito noutras partes do
globo. É importante garantir que esta visão é partilhada pela
organização e que as acções do dia-a-dia, desde as áreas mais
estratégicas às mais operacionais, não são incompatíveis com este
rumo, mas pelo contrário contribuem de modo decisivo para o mesmo
objectivo.

Que maiores dificuldades apontaria a esse processo de liderar uma
empresa com este nível de internacionalização?

Provavelmente gerir pessoas diferentes, com culturas diferentes e em
enquadramentos diferentes, mantendo as especificidades de cada
mercado, mas simultaneamente o activo que consideramos serem os nossos
valores e a nossa especificidade enquanto grupo.

Como consegue pôr equipas de várias nacionalidades a falar 'a uma só
voz' quanto ao rumo da empresa?

Se o rumo e as principais opções estratégicas e operacionais estiverem
claras e interiorizadas por todos, a consequência acaba por ser uma
organização "naturalmente" alinhada. Tendo, equipas de coordenação
funcional horizontais com um bom conhecimento de negócio global,
combinadas com o conhecimento local. E com muita comunicação.

Numa Europa em crise, para que mercados devem olhar os empresários
portugueses e como devem fazê-lo?

Devem olhar para mercados que possuam o potencial de crescimento que
escasseia no mercado europeu. Enquanto Sovena, a nossa perspectiva tem
sido olhar para os mercados novos primeiro numa lógica de exportação,
geridos mais a partir de Portugal ou mais localmente em função da sua
importância e quando se justifica deslocalizar e/ou comprar operações
locais que permitam um crescimento mais rápido. Assim fizemos em 2001
com Espanha, hoje o primeiro mercado da Sovena; em 2004 com o Brasil
comprando uma marca portuguesa com presença naquele país e em 2005 com
os Estados Unidos que hoje representam quase 20% das vendas do grupo.
É exactamente desta forma que estamos a pensar a nossa estratégia na
América Latina, nos países de leste, na Rússia em particular, e na
Ásia e Pacífico, sobretudo na China.

Como define o seu estilo de liderança?

A liderança depende muito da capacidade de formar equipas, de as
envolver na definição da estratégia e na execução dos planos de acção.
Na Sovena temos uma boa equipa.

A liderança, nos tempos que correm, exige realismo, resiliência,
empatia, criatividade e alguma dose de loucura. Na Sovena temos um
pouco disto tudo.

Como podem melhorar os líderes portugueses?

Temos exemplos excelentes de liderança em Portugal e de empresas que
conseguiram replicar o seu modelo de negócio fora de Portugal. Essa
parece-me ser a chave de sucesso de uma boa liderança no futuro. Um
mercado de 10 milhões de pessoas e/ou consumidores, aberto pelos
efeitos da globalização, só em determinadas circunstâncias permitirá a
criação de valor de uma forma sustentada para garantir a perenidade de
um negócio.

ana.serafim@sol.pt

http://sol.sapo.pt/inicio/Economia/Interior.aspx?content_id=72863

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